神译局是36氪旗下编译团队，关注科技、商业、职场、生活等领域，重点介绍国外的新技术、新观点、新风向。

编者按：干不完，事情永远干不完。一个人的精力是有限的，你不可能把所有事情都揽在自己身上。当你的待办事宜清单总是缩短不了时，就要考虑将一部分工作委派出去了。但委派不是把任务扔出去那么简单。你得考虑什么时候该将事情委派出去，委派什么事情，委派给谁，怎么委派等问题。本文将告诉你这些事宜的详细步骤。文章来自编译。

尽管（感觉似乎）把地球的每一种生产力方法都试过一遍了（限制时间、完成工作、提高注意力），你的待办事项清单仍感觉就像西西弗斯在推巨石上山。 😣

你已经累得几乎精疲力竭，你意识到自己作为个体太渺小了，你能做的只有这么多。所以你认为自己应该把事情委派出去——然后你会变得更高效，会有更多的时间休息，并能享受完成手头任务的乐趣。这有什么不好的呢？

但你很快就开始意识到外包并非易事。找到合适的人去委派、做好培训让他们胜任工作，同时防止微观管理，这些都是非常艰巨的任务。但如果你掌握了正确的工具和方法，就未必会走到这一步了。

在这里，我将分享委派的来龙去脉——为什么你应该考虑它，如何有效地外包，以及你应该避免的错误。

这里给出的建议是很有广度、很全面的：我采访了来自不同领域的 11 位领导者，他们都有过将事务委派出去的经历，可以向我们展示整个过程。

首先，什么是委派？委派并没有通用的定义，因为这件事情很大程度上要取决于上下文。

简而言之，委派是指你将待办事项列表上的任务外包给其他人——赋予他们完成该工作的全部责任和权力。

委派可以是这样的：

将手头在做的一个大型项目的执行移交给同事或团队成员

雇用一位虚拟助理来完成管理任务

雇用一位房屋清洁工来帮忙整理你的空间

从上面的例子可以明显看出，委派这件事情的范畴很广。它可以是将一些鸡毛蒜皮大小的事情外包出去，也可以将一项大事业交给别人，委派既可以是工作上的，也可以是生活上的。

委派不意味着什么由于委派的定义实在是太宽泛了，因此可能会对什么属于委派以及什么不属于委派的范畴产生误解。

下面列举了委派不意味着什么：

委派并不意味着你就没有责任了。就算你的同事负责完成一项任务，你也要在需要的时候帮助他们，并确保他们拥有出色完成工作所需的一切必要资源。委派不是撒手不管——要随时回答问题并引导你的团队朝着正确的方向前进。

委派不是将责任推卸给别人。委派任务出去的时候要注意团队的能力。如果你勾选掉待办事项清单的结果只是让别人的负担过重的话，这种做法是没有成效的。

委派不是微观管理。当你将任务委派出去时，你必须放弃对任务完成方式的控制。随时提供帮助并不意味着你可以不断窥视别人是怎么把事情干完的。但这并不意味着你什么都不管，而是要为团队成员提供自由和喘息空间。

你准备好把事情委派出去了吗？请留意这5个警告信号我找到 Buffer 负责沟通与内容的主管 Hailey Griffis ，问她如果要给以前的自己一个建议，她会说什么时，她说道：“在你认为自己已经准备好之前就尽早委派出去。”

所以，不要等到你干不动了才开始委派出去。以下是你应该注意的五个危险信号。 🚩

你已经有一段时间没有准时下班了。长时间工作是囤积了太多工作最明显的迹象。

你经常觉得自己是唯一在乎的那个人。你觉得团队里面除了你之外没人关心某个项目，这是你需要将一些职责委派排除的早期预兆之一。 （这也会让你的同事心生怨恨，这对任何人没有一点好处。）

你经常会发现自己那些有能力的团队成员会对你说：“我可以帮助你。”如果你的同事经常主动想承担更多责任，这可能表明他们对当前的角色不感兴趣，希望自己能制造更重大的影响。

你连请一天假都不愿意，因为你知道如果没有你的话，一切都会崩溃。不管是在家里还是在工作场所，如果你觉得自己一天都不能休息的话，那就是一个危险信号，需要将更多任务委派出去。在大多数情况下，哪怕你不干预，事情也应该能够顺利进行下去（至少一两天如此）。

你的待办事项清单上堆积的都是你一直拖延的任务。是不是有某个烦人的任务在困扰着你，因为你不断地今天拖到明天也不肯办？如果是这样，也许说明你需要一些帮助来完成。

为什么要把自己可以完成的任务外包出去？委派的 5 个好处即便意识到自己的行为出现了上述某些迹象之后，你可能也会这么认为：“我自己做会更容易、更快。”从短期来看，这可能也是事实。

但从长远来看呢？对于团队的生产力来说，怎么完成某些任务只有你知道这种状况是不可持续的。是，你的团队成员一开始可能会犯错误，或者干完需要花费更长的时间，但他们会学习，很快就能适应—— 然后你就可以自由地完成你喜欢和擅长的任务。委派是一项投资，可以释放你未来的心理空间。

以下是委派的另外五个好处 – 结果证明，这可以极大地提高你（和你的团队）的生产力。

好处 1：通过缩短待办事项清单可以节省时间和精力你将任务委派出去其实仍然需要做一些工作的，比如指导队友、分配资源以及提供支持。尽管如此，跟你自己做所有事情相比，你的工作量还是大大减少了。

比方说你正在考虑要不要把草坪维护的工作外包给专业园丁。你觉得自己可以在晚上腾出时间去修剪植物或者重新种植新的植物。但是，把非工作的时间花在园艺上会占用你本可以用来休息、与孩子玩耍或沉迷于某项爱好的时间。如果你想把一切事情都揽在自己身上，就总是要做出重大的权衡取舍。

你甚至可能认为你管理一切都做得很好。但当你的待办事项清单很长时，你可能很难看出那些小任务消耗了你多少时间——而其实这些小任务完全是可以外包出去的。不妨听听小企业社交媒体教育者 Elise Darma 的说法：

在我的创业生涯当中，我曾有过两次倦怠的经历。第二次的时候，我让团队真正掌控了一切，在几乎完全没有我参与的情况下他们成功推出了产品！那次经历从很多方面对我来说都是一个警醒，其中也包括应该考虑卸载部分施加在自己身上的压力。

这不全是说说而已。数据也说明了这一点：根据 DDI 最新的全球领导力预测报告，35 岁以下的领导者有 72% 都表示，自己每天到最后都会有精疲力尽的感觉。

对于领导者来说，要想避免倦怠并展现出自己最好的一面，委派是至关重要的举措。

不过，对于因待办事项清单缩短而带来的复杂情绪的委派，也要做好应对的准备。高级内容策略师兼 contentfolks newsletter作者Fio Dossetto 表示，她最大的困难是要适应缺少控制权的局面，而控制权是委派的重要组成部分。

我是不是确实能做并不重要。问题是，我应该做这件事情吗？这是我自己时间正确的利用方式吗？如果我关注的重点是这个，这是不是为公司、团队和客户服务的正确方式？如果答案是肯定的话，那么我就可以做。但如果答案是否定的，因为另外三件事的影响更大或更有用的话，那么这项任务就可以委派出去。

所以这里的关键是知道你应该做哪些任务——因为如果是由你决定的话，你可以做任何事情。

好处 2：你的同事因为你信任他们而变得更快乐委派的潜台词其实是“我信任你”，因为当你奖一项任务从你的待办事项清单删除掉时，就表明你相信团队的其他人也能干完这件事——哪怕干得没你好。这不仅可以增强你的团队成员的能力，还可以让他们保持快乐的心情。

当我把责任、任务和项目委派给我的团队时，我发现他们对重要举措的了解程度加深了，觉得被赋权了，可以分享自己的观点了，这让他们在推动我们公司的业务成果方面发挥了关键作用 —— 所有这些均提高了员工的士气。委派还可以帮助我的团队成员在公司内部树立个人品牌，为职业发展拓展机会。

Griffis（Buffer）对此表示同意。她补充说，委派任务通常还可以让你有机会提高团队的能力——尤其是当你的团队成员渴望走出自己的舒适区时。

知道团队成员正在寻求提升自我可能是委派任务的好机会，但通过委派更复杂或更关键的任务也可以帮助团队成员在新领域找到发展机会。

如果你担心自己的方法是最好的方法，其他人都做不到你这样该怎么办？ 😬

事情如何完成放弃控制，这也许是进行委派的时候你要面对的最大的挑战之一。但请记住，如果你不信任团队的执行力的话，不仅会打击他们的信心，还会让所谓的外包任务占据掉你的时间和精力。这是一个双输的局面。

重要的是要记住，仅仅因为你是这么做的，并不意味着这种方式就是对的或最有效的。你必须相信自己的团队也能够执行并且表现出色。

如果你天人交战的结果正好相反——给人留下过于强烈或让某人负担过重的印象的话——并不是只有你会这样。 VEED 的内容主管Diana Briceño也有过类似的经历。她的内心也一度十分煎熬，她担心自己给人的印象过于激烈偏激。解决方案？开诚布公地跟人沟通。

我后来想明白了，作为经理，如果我让我的团队看到我更加人性化的一面，是可以帮助大家真正放松下来，开始真正的对话，去讨论怎么才能最好地展现彼此的职业素养的。

最重要的是，只有当你避开了微观管理，并用真诚与同理心进行沟通时，协作的共同利益才能实现。

好处 3：每项任务都可以用更加专注更关注细节的方式完成当你将任务外包出去时，你就会有更多的时间和精力来专注于手头剩下的事情。而且你委派出去的工作别人也会更加细心地完成。

EditorNinja 创始人 John Doherty 表示，这是他看到对自己的工作流中最显著的好处之一。

“通过委派给别人，完成任务或工作最终会变得更加高效，因为别人会给予这项任务更多的时间。如果我在有限的时间内给自己分配 10 项任务的话，那每项任务我只能投入 10% 的努力。但如果我把它交给其他人的话，他们投入的时间可以是我的 3-5 倍。”

💡记住：就算只能把1项任务干好也比6项任务都干得不咋样好。

好处 4：你可以找到更好的方法来做同样的事情你可能觉得你干完某件杂事的办法是最有效的。但一旦你把控制权交给别人，你就会找到做同一件事的多种手段——其中有些比你的更高效也说不定。

INEVO 的内容主管 Steven Macdonald 说：‘当你赋予其他人更多的责任时，他们自己就会找到改进任务、工作流以及流程的方法，这对整个团队都是有帮助的’。

有时候，你因为距离项目太近，所以反而看不清该如何改进流程。还有些时候，你之所以用某种方式去做一件事情只是因为这就是你一直以来的做法。将任务委派可以让你拓宽视野，引进新的观点和方法。

好处 5：你能够专注于自己喜欢且能制造最大影响的任务每个人的待办事项清单里面都会有一些需要深度工作并产生最大影响的项目。还有其他一些任务虽然很重要，但比较繁重——这可能是因为你已经不再需要这些了，也可能是因为你觉得再做下去已经很乏味了。

当你花费大量时间和精力在低影响的任务上的时候，你也就限制了自己的潜力，阻碍你的成长。你应该把大部分时间花在你想要精通的领域上。

ConvertKit 的内容主管Dani Stewart 表示，由于把任务委派出去，自己的拖延也减少了。因为现在，每天安排的工作都你能让她充满活力。

过去有很多任务我都会推迟到最后一秒才去做，因为干起来感觉就像是一次大的上下文切换，或者是因为这件事我已经做了久，准备好要做出改变了。能够将这些任务委派出去让我对从事我本来就喜欢的工作变得更加兴奋。

当你委派给别人时，你会看到磨练自己的专业知识的好处，并对你的责任感到兴奋。

如何用 4 步法进行有效委派委派任务的好处足以说服你外包。但该从何开始呢？如何选择合适的人？如何在不进行微观管理的情况下提供反馈？

以下是有关如何不发生任何摩擦的情况下有效委派的分步指南。

第 1 步：决定你要将什么委派出去只要你知道哪些任务不该委派出去之后，决定应该将哪些任务委派出去就轻松多了。其中有些显而易见——比如向你的经理汇报或替你朋友选择一份生日礼物。

但其他任务可能比较微妙。比方说，对于领先的 B2B 顾问John Bonini 来说，接孩子放学是没有商量余地的事情。他想跟孩子们一起度过这段时间，跟他们建立感情。所以把这件事情外包出去是不可能的。同样，对于 Darma（社交媒体教育家）来说，外包任何以她的个人品牌为中心或周边的事情（比方说拍摄 YouTube 视频或在活动中进行演示）都是不可能的。

一开始，你可能就因为可以外包出去而将你真正喜欢做的事情委派给他人。但按照 Doherty （EditorNinja） 的说法，你不应该将你喜欢做的事情外包出去：

人们开始委派时容易犯的最常见错误就是将他们喜欢的事情委派出去，却将自己不喜欢的事情留给自己！应该反过来——把你讨厌的事情委派给别人，把喜欢干的事情留给自己。

他补充道：“这并不是自私！”

也就是说，如果搞清洁能给你带来快乐，就像它会给我带来快乐一样的话，就不要把这件事情从你的待办事项清单里面删除掉了。

一旦你知道了哪些任务不能委派出去之后，你就会得到一份可以委派出去的任务清单。但你不能一次性地把所有这些任务都交出去。为此，激情-能力委派矩阵可以派上用场，帮助你了解应该从什么地方开始。

横轴：热爱程度从高到低 纵轴：胜任程度从好到差

热情低、能力弱：这些是你既不喜欢做、也不擅长的事情——优先考虑外包出去。

热情低，能力强：这些是你做得非常好，但不再充满热情地任务——这是可以外包出去的第二梯队。

热情高，能力弱：是你喜欢做的工作，但不幸的是你不擅长——可以在第三轮考虑将这些工作移交出去。你可能很难接受将这些任务外包出去，但如果你培养不出相应能力或没有时间掌握它们，最好将这些任务外包给专家。

热情高、能力强：这些是你已经掌握并喜欢做的任务——理想情况下，你永远也不会将它们委派给他人。但如果很多工作都属于这一类的话，你也应该考虑将其中一些影响力不大的任务外包出去。

第 2 步：选择合适的人员进行委派在确定要委派出去的任务之后，你的下一个工作就是确定谁将承担这些职责。

我访谈过的所有专家给出的建议都很相似：将任务委派给角色与职责重合并且希望在该领域发展的人。 Briceño (VEED) 用一个类比来说明这一点：

可以把内容团队看作是一个购物中心。内容负责人负责规划并确保整个购物中心得到利益相关者的认可，然后我们我们就可以建造一座商店对目标受众有吸引力，布局也鼓励人们去探索和购买的购物中心了。

不过，每一家‘商店’本身的日常运营并不是由内容负责人亲自管理的（这样的话他们的效率永远也没法高到能获得投资回报程度）。不同的团队成员在商场拥有不同的商店，他们各自负责部分商店的运营并确保商店有合适的存货。

Klaviyo 内容策略总监兼 Contentment 创始人 Tracey Wallace 对此进行了补充，他建议，如果员工现在正在处理的事情是之前的 JD （职位描述）所没有覆盖的职责，就要更新他们的JD：

不要害怕对JD进行变更或编辑，这样的目的是为了反映业务的变化以及团队交付成果的变化。 JD 是公司与员工之间订立的合同，如果他们现在做了一些之前未商定的事情，那就更新一下吧。这可以帮助员工，让他们觉得自己能更好地掌控自己的职业和任务，也能让你更轻松地基于当前 JD 完成的工作进行绩效评估。

如果你还是很难判断谁是某项工作的最佳人选，Chris Allen（Management Matters的编辑）提出的意愿-能力委派矩阵就派上用场了。

横轴：意愿 纵轴：能力

意愿高、能力强：如果某人这两点——承担额外任务的愿望以及完成这些任务的技能——都很强的话，那么将工作委派给他们是理所当然的。

意愿高，能力弱：如果你要把工作委派给渴望学习但尚不具备此项工作技能的人时，请做好心理准备，你得从头开始培训他们，并全程予以支持。这个象限的最佳任务是你想要长期外包出去的重复性职责。

意愿低、能力弱：跟似乎对接受额外挑战不感兴趣且缺乏完成工作所需经验的人谈这个？不要将事情委派给他们——事情可能会被搞砸，还会引起怨恨。

意愿低，能力强：事情倒是可以交给这些人——他们的技能适合担负这份职责。但问题是他们并不乐意承担这项任务。Chris Allen建议让这些对对“意愿高、能力弱”的人进行培训和监督。这样一来，就不会出现有人不情愿地干杂活的情况了。

还有一点需要注意，那就是要知道是委派权力（授权）与委派责任之间的区别。前者意味着你将推进项目推进决策的权限移交出去了。后者则是你要求某人替你完成某项工作，但做主的还是你，任何决定都由你来做出。

你可以将权力和责任都委派出去。或者你也可以只委派责任，但握住权力——这取决于任务的性质和接受外包的那个人的技能。 Modash 营销主管 Ryan Prior表示，你必须做出权衡：

是支付更多费用，找经验丰富的人来干完你所有的事情，还是少付点钱，找经验不足的人干，并接受你仍然需要一定程度的参与这个局面？没有普适的正确答案——只是在招聘和委派时记住这一点即可。

第 3 步：建立系统、资源和期望来帮助你的团队取得成功不能让手下在一无所知的情况下自生自灭，你必须给他们提供必要的资源、流程和指导,帮助他们逐步适应新的工作和任务。这也是许多成功领导者的共识。

Dossetto (contentfolks) 表示，这可能是委派者烦恼的根源：

[糟糕的委托者]有点希望别人能读懂自己的想法，所以当交付的成果不符合他们自己内心的标准时，他们就会感到沮丧。

她的解决方案？明确你的期望：

这一点对我很有帮助：我的要求要非常具体，要深思熟虑，要清晰描绘我对质量方面的要求。质量意味着深度、详细程度、润色水平等。[…]如此一来，任务接收端的人就能了解自己要扮演的角色是什么，并且非常清楚对自己的期望——从而可以减少大量的来回返工。

目标是不要让任何人对如何完成任务有疑问。请记住：对你来说显而易见的事情对其他人来说可能并不简单。下一次当你执行将来要委派出去的工作时，记下你执行过程需要完成的所有小任务，以及为完成这项工作而打开的文档。这可以在最大限度地减少你在移交责任时错过分享重要资源或指南的机会。

Wallace (Klaviyo) 说，你的最终目标应该是成为一名隐形的老板：

一位经验丰富的老板曾经告诉我，最好的老板是隐形的。你的团队必须组织得井井有条，好到你更大的组织知道遇到事情到底该找你们团队的谁，不需要问你就能完成某些任务，这一点很重要。当团队接受比较大的项目时，你当然可以将任务委派出去，但你也希望其他的团队清楚你团队谁在做什么、按什么顺序进行，好让他们知道跟谁合作、什么可以合作以及为了什么。

明确设定责任和期望，让事情在不需要管理的情况下也能顺利进行，应该把这个当作目标。如此一来，你卸载掉的精神负担就是无价的。

你希望团队里面的每个人不仅知道他们应该完成什么任务，而且还知道：

如何将遇到的阻碍或风险升级并寻求支持

与项目相关的所有日程安排与截止日期

他们可以在哪里找到与其工作相关的文档

问题是，随着你的团队不断壮大，或当你的职责变得更加复杂，委派工作就不再是那么简单的了。你想将执行委派给一个人，但又要一名资深人员给他们提供指导。或者你希望将一项重要工作交给初级员工，但又要他们听取整个团队的意见。

如果遇到这样的场景，不妨参考《在瀑布流的世界里如何身手敏捷》的作者 Joseph Flahiff 给出的矩阵。

里面的列很简单。展示的是任务的执行者、时间、内容与方式。

而这些行就是你可以做出微妙调整的空间：

指导（Directed）是指你自己做出决定并领导整个委派的协调。

咨询（Advisory）是指你向团队寻求意见，但你仍然拥有做出最终决定的所有权。

参与（Participatory）是指你的意见很其他人的意见具有同等价值。多数派的意见胜出。

放手（Released）是指你将授权委托给他人，并将责任和权力完全移交给其他人。

假设你有一个大项目需要外包。

你知道你想要委派的人（“who”） [指导]。

你信任他们能够完全做主（“how”） [放手]。

但是你希望你的团队能够就时间表（“when”）提供意见 —— 尽管决定性的一票在你手上[咨询]。

你需要整个团队参与项目任务的制订（“what”）[参与]。

在这个矩阵里，你的定位如下所示：

Flahiff 矩阵非常适合于将项目全部委派给责任级别不一的大型团队的领导者。你还可以运用到权限和责任分配不均匀，并且你需要更细致的信息来做出决定的任务上。

第 4 步：提供反馈并征求反馈对于领导者来说，提供反馈往往是一项艰巨任务，因为这既消耗时间、也消耗心力，又需要对抗。你不想让团队成员感到不安，有时候自己纠正错误往往更容易些。

但是，如果你拒绝反馈，就会限制团队成员的成长。你不仅要不断改正他们的错误，而且还会对他们心生不满，因为他们总是重复犯同样的错误——而他们一开始并不知道自己犯了错误。

要想真正做到将任务委派出去，定期检查和开诚布公必不可少。你的同事不大可能一次就把事情搞定，你也不应该指望他们能做到。但你应该主动记下需要改进的地方和错误，这样他们才能逐步变得擅长。

反之亦然：当你第一次开始委派任务时，你也可能会犯错误。三人行必有我师，你的同事也许知道你可以在哪些方面做得更好——比如追加额外资源、建立流程演练，或者提高回答问题的意愿。向他们询问这些问题可以鼓励你改进工作流程，并为双方提供无摩擦的委派体验。

Prior (Modash) 补充道，定期反馈还可以帮助你确定委派是不是变成了注定要失败的努力：

如果你把某件事委派给某个人，单结果不够好，通常第一步（以及第二步和第三步）是提供有用的反馈、更清晰的指示（等等）。但你很难弄清楚这个量多少合适。我还需要投入多少时间来尝试委派这件事？还要提供多少反馈？到了什么时候该放弃才合适？什么时候该收回来自己干？还是换个人再试一次？

当你定期反思委派流程做得如何时，你也给自己留出了空间，可以评估外包是否如你所希望的那样进行。

如果没有，你可以确定下一步该怎么办：需要做出哪些改变才能成功？如果问题出在人身上，也许你需要将任务委派给另一位团队成员。如果问题出在你有进行微观管理的习惯，也许你需要暂时放松一下，然后看看事情是不是依然能进展顺利。

到头来，你的目标是让这些检查变得越来越少。你委派了一项任务出去，每个人都顺利地履行了自己的职责，引擎在不断运转。

委派既要讲科学也要讲艺术委派最棘手的地方在于它一半是科学，一半是艺术。你可以每一步都走得很好，但你仍然需要依赖一点点领导的直觉来确定合适的人员、哪些领域需要提供支持，以及什么时候该放弃控制。

比方说，逻辑上你可能知道同事的技能与某项任务不相符（对此他们可能也会同意！），但你的经验和互动告诉你，他们已做好迎接挑战的准备。或者，理论上你可能能够理解，教别人做某项工作要避免手把手地指导，但你也知道，某位团队成员如果能够获得大力支持的话会干劲十足，成长很快。在这些情况下，不妨让你的直觉来把握方向。

有时候，委派给你增加的任务似乎比帮你删掉的任务还要多。一开始的时候，可能会出现这种情况。但合作是一场马拉松——你必须现在开始投资将来才能看到复利式的回报。所以今天就去试水一下吧，你最终会学会游泳的！

译者：boxi。